百度的野心有多大？这是一个很难量化回答的问题。不过，我们可以从百度近年来围绕李彦宏所提出的“中间页”战略，为全面进军互联网电子商务而亮出的数次大手笔中看出一些端倪。
从与日本乐天合资组建网购平台乐酷天，到投资2亿元人民币全资控股招聘网站百伯网，再到注资3亿美元成为旅游网站去哪儿第一大机构股东，可以说，什么领域流量高、潜力大，百度的资金就会立刻蜂拥而至。而百度最近一次，也是最引人瞩目的一次大动作，就是将有啊从事业部编制中脱离出来，引入IDG和启明联合数千万美元的投资，成立独立运营的子公司，主营生活信息类业务。
在分拆有啊之前，百度独立业务的发展有好也有坏，活得滋润的，有逐渐对携程网形成挑战的去哪儿，也有曾高调打出“中国超大网络购物商城”旗号，但现在已频频爆出百度停投传闻的乐酷天。当然，其中最绕不开的，当属近段时间在互联网上风头正健的爱奇艺。在很多人看来，正是有了爱奇艺在线视听市场的异军突起，才彻底坚定了百度走引入外部资金、分拆内部业务的道路。
爱奇艺单骑突起
2009年9月，百度副总裁任旭阳找到了与古永锵同出自搜狐的龚宇，商谈合作组建视频网站的事宜。后者在推荐了李善友去做酷6后，自己也感受到了该领域的巨大潜力，于是双方一拍即合，催生了由百度投资，但独立运营的视频网站奇艺网后改名为“爱奇艺”)。
从一开始，除了带来巨额流量外，百度在运营层面上并没有对爱奇艺进行过多的干预，使其看起来更像是一家刚走上自主创业之路的公司。其团队从起初的CEO龚宇一人发展到300多人，并在上海、广州、重庆三地建立分公司。公司内部的搭建及扩张，爱奇艺都自己独立完成，没有借助百度原有的基础。甚至办公场所也刻意与百度形成区隔，而非此前像“百度有啊”那样存在于百度体系之中，同时，从龚宇到普通员工，也极少有人来自百度。
虽然是视频网站的“新兵”，但借助百度搜索入口的巨大流量，和上线5000万美元的首轮融资，爱奇艺很快就站稳了脚跟，并且在接下来原本惨烈的视频网站红海竞争中，对土豆、优酷形成了巨大威胁。截至2011年10月，爱奇艺的月总时长冲进前三，并且拥有了1.98亿的独立用户。
除了百度搜索平台和充足资金的支持，爱奇艺的异军突起在内部人士看来还有一个非常重要的原因，那就是它作为一家完全独立的子公司，在运营上有较大的灵活性和自主性。按照CEO龚宇的话来说，就是自己感受到了与以前在其他大型企业时截然不同的工作环境，没有了公司集团层面策略框架、预算的束缚，他可以和员工们放手做各种尝试和突破。这种运营模式带给爱奇艺的，是后来在业界的多项首创，包括多平台播放记录共享技术和已申请专利的“视链”技术，同时，爱奇艺还打造了“大剧连播、好剧独播”的购买模式。
有啊分拆重生
爱奇艺的运作模式，为百度进军O2O市场提供了非常有借鉴性的经验，有啊的分拆也就应运而生。
事实上，作为百度历史上第一个从内部分拆出来独立运营的公司，有啊从成立到现在一路走得并不顺利，甚至有过几乎被关闭的惨痛经历。
2008年，百度有啊正式上线，开始了与淘宝在C2C市场的贴身肉搏，双方一时间剑拔弩张，淘宝不再允许百度抓取其商品信息，百度更是向淘宝公开下战书，宣称有啊三年内必然会打败淘宝，成为中国最大的个人网上交易平台。
虽然气势上不输给淘宝，但有啊心里很清楚，自己只是百度的试验性产品，加之有啊一直作为百度体系内电子商务事业部模式运作，与主业搜索相比缺乏放权机制，所以空有雄心万丈，却一路行进得险象环生。一位百度有啊离职人士曾对外透露：“百度对有啊的投入也不大，主要是人力投入。”这使得有啊始终未能推出给淘宝、拍拍带来威胁性的杀手级应用，买家忠诚度也不高。
与淘宝的角力很快就分出了胜负，2009年第三季度网上购物报告显示，有啊的成交金额的份额不足1%，而淘宝超过了80%。到了2010年第四季度，双方的差距进一步拉大，有啊的注册账户数为74.5万，远远低于淘宝对外宣布的3.7亿。2010年3月，早已萌生退意的有啊总经理李明远正式辞职，百度随即宣布，将在一个月关闭有啊，将用户和业务转移给刚刚成立的乐酷天。
事后有人分析有啊失败的原因，归结起来除了淘宝占尽“天时地利”，而腾讯又抢去了“人和”之外，百度过于庞大的企业结构是其最致命的短板，由于事业部众多，百度高层很难说会将多少精力放在这个“试验品”上，遑论有啊急需的技术、资金，以及用户资源方面的支持。甚至还有传闻，说李明远在内部争取资源时受尽了“歧视”。在这样束手束脚的状态下，有啊既不能拿出具有核心价值的特色应用，也不能依靠百度原本强大的流量入口，在强大对手的挤压下，焉能不死？
就在外界以为有啊已经走到绝路的时候，百度却突然宣布有啊获得巨额融资，将分拆出来有啊分拆重生独立运营。这突如其来的救命稻草乍一看让人意外，实际上仔细分析，却也是水到渠成的。
在百度旗下多个事业部中，有啊的前身，电子商务事业部本来就是部门架构最完整的一个，同时，2010年3月上任的总经理蔡虎几经调整，对有啊的战略思路和业务梳理已经完成，确立了“本地生活服务”的平台定位。在这个过程中，有啊团队的执行力得到了验证，在有啊新的本地生活平台上线后的短短几个月时间，这个团队迎来了超过10万家商户的入驻，其中1万家进行了认证。所以，本来就急于进入O2O市场的百度，顺理成章地复活了有啊。
不过，有啊面临的挑战也是相当大的。本地生活服务信息领域在经过2010~2011年团购网站疯狂生长的洗礼之后，早已成为了竞争激烈的红海，58同城、赶集网、大众点评网等早已严阵以待。作为一家脱胎于百度的独立公司，有啊也许继承了长于流量的特点，但做地方生活服务对于它来说，恐怕还要在地方人员配备、团购执行力等方面多下功夫。
当然，挑战也是机会，特别是在一些外界分析者看来，分拆之后，拥有独立的财务核算权、人事权限，特别是能自定薪酬制度、绩效考评制度，对引入优秀的线下拓展人员至关重要。蔡虎可以避免当年搜狗CEO王小川所遭受的“憋屈”。后者曾经在微博上抱怨道：如果搜狗不独立，根据搜狐的薪酬体系，搜狗根本挖不到搜索行业的优秀研发人员。这也从一个细节上暴露了非独立运作的大公司部门创业的弱点。
